Маршалы и ангелы ИТ

Потратив немалые средства на информатизацию своих предприятий, топ-менеджеры часто сталкиваются с тем, что технологии не дают обещанного эффекта. Руководителям, которые рассчитывали сэкономить на расходах, приходится выделять информационно-технологическим службам все больше денег на поддержание усложняющейся инфраструктуры. Руководители и ИТ-специалисты словно говорят на разных языках, не понимая друг друга. Не хватает какой-то мелочи, буквально одного звена в управлении компанией, чтобы «запустить машину».

Понимая, что сегодня тенденции важнее текущего положения, быстрорастущей компании нужен ИТ-директор. Важно, чтобы он не только научился говорить на языке бизнеса, выступал толмачом между ИТ-подразделениями и руководителями компаний, но и научил сотрудников компании и, прежде всего, руководителей, понимать основы языка ИТ или, другими словами, овладеть ИТ-грамотностью. Но этому быстро не научишь. Повышение ИТ-грамотности в компании или организации, прежде всего, задача ИТ-директора, он должен продвигать это в коллективе.

ИТ-грамотность отличается от компьютерной грамотности. Последняя учит использовать компьютер и его базовые программы. Прежде всего редакторы: текстовые и табличные, электронную почту и интернет. Этому учат в школе, к счастью. Но этого уже недостаточно. Современные ИТ-инструменты намного богаче этого скудного набора. И ими не менее важно научиться грамотно пользоваться.

ИТ-специалистов, понимающих, как развивать современные технологии с выгодой для предприятия, в России не хватает. Есть блестящие инженеры, прекрасно знающие технику. Есть специалисты, которые интегрируют информационные решения с задачами учета, планирования и контроля. А вот тех, кто умеет перестраивать существующие управленческие процессы на основе современных информационных систем, всего несколько сотен.

Далеко не каждый ИТ-специалист «носит в своем ранце маршальский жезл». Многие полностью погружены в решение технических проблем. Настоящими CIO становятся честолюбивые люди, которые чувствуют, что достигли пределов роста на прежней работе. Где таких искать? На самом деле, их не так много в России, но они есть! На том же портале HeadHunter!
Многие ИТ-директора ищут не собственную выгоду, а возможность построить действительно эффективные ИТ и помочь организации реализовать самые смелые цели.

Не так давно в России введен профессиональный стандарт «Менеджер по информационным технологиям», который стал официальным документом. Вне зависимости от формы собственности компании, руководитель в области ИТ должен соответствовать требованиям к своей профессии. Хотя конечно менеджеры ИТ бывают разные. В стандарте выделено четыре уровня компетенций:

• менеджер по управлению ресурсами ИТ
• менеджер по управлению сервисами ИТ
• менеджер по управлению информационной средой предприятия
• менеджер по управлению ИТ-инновациями.

Стандарт определяет трудовые функции и трудовые действия, которые должен выполнять менеджер каждого уровня.
Пилотные сертификации на соответствие требованиям профстандарта уже проводятся. Также организованы курсы по подготовке менеджеров к сертификации и открыта магистерская программа в Высшей школе бизнеса МГУ. Одновременно апробируется и дорабатывается процедура оценки соответствия.

Ключевой вопрос для руководства: как оценивать эффективность ИТ-директора? На самом деле, оценивать нужно не самого директора, а уровень ИТ в компании. Есть специальные модели эффективности ИТ, основанные на специализированной для этой отрасли сбалансированной системе показателей Нортона и Каплана. В основе этой системы лежит обеспечение баланса между вкладом ИТ в показатели эффективности компании и повышением их собственной эффективности. Среди показателей, определяющих выгоду от применения ИТ можно отметить следующие: много ли сэкономили от внедрения ИТ-решений, увеличилась ли от этого производительность внутренних процессов, повысилась ли удовлетворенность клиентов и т.д.

Основные ошибки, с которыми сталкиваются в компаниях при внедрении тех или иных ИТ-решений — несистемный, неархитектурный подход. Пытаясь хаотично автоматизировать разные бизнес-процессы, затрачивается много средств, а, в итоге, системы не взаимодействуют друг с другом, появляется двойственная информация. Позже на ее основании принимаются неточные решения, что приводит к угрожающим последствиям.

ИТ-проекты являются существенной частью ИТ любой организации. Именно они позволяют двигаться вперед. Есть такой принцип, который любил, кажется, Наполеон: «Нужно ввязаться в драку, а там посмотрим». Однако, работает это не всегда, поскольку результат такой драки плохо предсказуем. Поручать управление ИТ-проектом человеку, в ИТ ничего не смыслящему, довольно рискованно. Могу сформулировать принцип по аналогии с законом Спенсера*:

• идеальный руководитель проектов способен справиться с управлением проектами ИТ
• хороший руководитель проектов, обладая базовыми знаниями ИТ, способен справиться с управлением проектами ИТ
• средний руководитель проектов, имея хорошие знания ИТ, способен справиться с управлением проектами ИТ.

В правилах есть исключения, но ориентироваться на идеального руководителя проектов все же не стоит. Таких либо крайне мало, либо вовсе нет. И, безусловно, опасно строить свою систему управления на шаткой основе наличия или найма таких ангелов проектного управления.

При выполнении ИТ-проектов также стоит опасаться низкого уровня ИТ-грамотности в компании. Потому что, если бы он был высоким, то управление проектами в том или ином виде там бы уже присутствовало. Также необходимо учитывать, что какие бы совершенные ИТ-инструменты вы ни создавали, если сотрудники компании не смогут их применить, ваши усилия пропадут даром, а ресурсы будут бессмысленно потрачены.

Источник: bk43.ru